Of het nu gaat om gebiedsontwikkeling, de horeca-sluitingstijden of een wijziging van subsidies en de samenwerking binnen het sociaal domein, je kunt als overheidsprofessional altijd te maken krijgen met weerstand tegen (voorgenomen) beleid. Onder de nieuwe omgevingswet moeten een initiatiefnemer – dat kan een gemeente maar ook een projectontwikkelaar zijn – zelf de participatie organiseren en dat ook kunnen laten zien bij een vergunningsaanvraag.
De gedachte daarachter is natuurlijk dat door middel van participatie weestand kan worden voorkomen, dat het betrekken van stakeholders (belanghebbenden) zorgt voor draagvlak. De vraag is alleen: hoe doe je dat? Hoe ga je om met weerstand tegen (voorgenomen) beleid? En meer nog, hoe zorg je ervoor dat de input van stakeholders je beleid of project verrijkt?
Stakeholder participatie
In antwoord op deze actuele en urgente vragen, hebben we samen met het Centrum voor Conflicthantering en Nieuw Script de training Stakeholder participatie ontwikkeld. Het doel van deze training is om overheidsprofessionals, omgevingsmanagers en andere (commerciële) intitiatiefnemers een praktisch model aan te reiken voor omgaan met weerstand bij beleid- en besluitvorming.
Let op: Deze training (en deze blog) gaat niet over de inzet van een onafhankelijke en neutrale beleidsbemiddelaar. Het biedt een methodiek en vaardigheden om zelf als initiatiefnemer stakeholders te betrekken. Het inschakelen van een beleidsbemiddelaar of een facilitator kan daar een onderdeel van zijn, maar het gaat in eerste instantie over wat je zelf kunt doen om weerstand om te buigen naar draagvlak (en trouwens ook om wat je niet moet doen om onnodige weerstand over jezelf af te roepen).
Welke stappen moet je zetten op de weg naar draagvlak? Wat moet je juist wel en juist niet doen? Wat is het verschil tussen halfslachtige en doelgerichte stakeholder participatie? Om hier antwoord op te kunnen geven, heb je een fundamenteel ander perspectief nodig – een perspectief dat zich niet richt op het overtuigen van stakeholders en het verdedigen van je beslissingen maar op het betrekken van stakeholders in het formuleren van die beslissingen. Je moet als beleidsmaker of initiatiefnemer leren denken op proces-niveau (in tegenstelling tot het inhoudelijke).
Draagvlak is niet iets dat je kunt verwerven met een inhoudelijk verhaal, hoe goed dat verhaal ook is. Draagvlak is iets dat ontstaat, het is het resultaat van een gezamenlijk proces. Door de stakeholders op een serieuze en gelijkwaardige manier te betrekken bij besluitvorming, creëer je eigenaarschap. Dat eigenaarschap is de basis voor draagvlak en de remedie tegen weerstand.
Zo’n participatief proces vraagt wel het nodige aan de initiatiefnemer en het vergt ook training. Het is too much om al die processtappen en vaardigheden hier te gaan benoemen (daar hebben we de training voor ontwikkeld) maar door hieronder de hoofd-elementen onder elkaar te zetten, krijg je al een aardig beeld van hoe zo’n proces in z’n werk gaat… en hoe je omgaat met weerstand tegen een project of beleid.
Rol, houding, proces en vaardigheden
Om te beginnen moet je duidelijk zijn over jouw rol. Als jij degene bent die de eindbeslissing neemt, dan moet dat vanaf het begin helder zijn voor alle betrokkenen. Als initiatiefnemer heb jij een eigen doel en daarmee een eigen belang. Je bent dus ook niet onafhankelijk en niet neutraal. Dat hoeft geen probleem te zijn, vooral niet als je de stakeholders pro-actief betrekt, dus in een vroeg stadium van de beleid- of besluitvorming.
Echter, als je je in het begin opstelt als een onafhankelijke procesbegeleider en ergens halverwege het proces begint om jouw visie te verdedigen of beslissingen gaat nemen, dan is de kans zeer groot dat je daarmee grote weerstand creëert. Je kunt maar beter duidelijk en eerlijk zijn vanaf het allereerste begin.
Een instrument wat je hiervoor kunt gebruiken is een participatie-ladder. Op die ladder staan de verschillende niveaus van participatie – de verschillende niveaus waarop de stakeholders inspraak hebben op jouw besluitvorming, bijvoorbeeld: adviseren, co-produceren of meebeslissen. Door duidelijk te zijn op welke trede zij als stakeholder staan, kun je ook de verwachtingen managen en voorkomen dat stakeholders teleurgesteld raken over wat er met hun input gebeurt. Je kunt ook nog een stap verder gaan in het gebruiken van een participatie-ladder en de verschillende onderwerpen die spelen op verschillende niveaus plaatsen.
Stel het traject gaat over het beheer van de weekmarkt. Als gemeente kun je een ander participatie-niveau koppelen aan de inrichting en routering van de markt dan aan het vaststellen van de veiligheidsvoorschriften. Hoe meer zeggenschap je de stakeholders wil geven, hoe hoger zij op de ladder staan. Hoe belangrijker het voor jou is om zelf uiteindelijk de knoop door te hakken, hoe lager de stakeholders op de ladder staan.
Als jouw rol voor iedereen duidelijk is, dan kun je de volgende stap nemen en een open en ontvankelijke houding aannemen. In plaats van jouw visie te verdedigen, nodig je de stakeholders uit om hun visie te geven. Ze moeten natuurlijk wel weten wat je van plan bent en genoeg informatie hebben om zelf een visie te kunnen formuleren. Presenteer jouw visie op een korte en kernachtige manier en richt je op het uitnodigen en verwelkomen van de input van de stakeholders (in plaats van het verdedigen van jouw plannen).
Als je geluk hebt, vinden de stakeholders jouw plannen geweldig en hoef je nauwelijks moeite te doen om draagvlak te vergaren. Misschien heb je mazzel en kun je eenvoudig de input van de stakeholders incorporeren in jouw visie en plannen. Zo’n positieve en optimistische houding is ook zeker een goede manier om te beginnen, in plaats van jouw plan te presenteren met de boodschap ‘Ik ben bang dat jullie boos op mij gaan worden…’
Maar de kans bestaat natuurlijk ook dat de stakeholders een stuk minder ggecharmeerd zijn van jouw plannen. Ze zijn helemaal niet blij dat je naast hun huis wil gaan bouwen en dat daardoor hun tuin in de schaduw komt. Ze zijn helemaal niet blij dat je strengere voorwaarden en targets wilt verbinden aan subisidies. Ze hebben al moeite om hun taken uit te voeren… en nu ga jij het hen nòg moeilijker maken! Hoe durf je!
Probeer in die situatie maar eens een open houding aan te houden… Hoe ga je concreet om weerstand? Wat doe je als je ondanks jouw open houding en het mooie stappenproces dat je met de stakeholders aan het doorlopen bent, tòch met weerstand en verzet te maken krijgt? Dan komt het aan op vaardigheden. En vaardigheden kun je alleen ontwikkelen door praktijkervaring en door oefening.
Ben je in staat om op dat moment de juiste vragen te stellen om erachter te komen welke zorgen en belangen onder de (afwijzende) standpunten van stakeholders liggen? Ben je in staat om negatieve verwijten te incasseren en te herformuleren als legitieme behoeften? Ben je in staat om het stappenplan aan te passen en het proces bij te sturen om de weerstand een plek te geven, te de-escaleren en op zoek te gaan naar een manier om ook de zorgen en behoeften die onder de weerstand verborgen liggen, te incorporeren in jouw visie als initiatiefnemer? (Dat is wat je leert in de training ‘Stakeholder participatie’.)
Het spectrum van weerstand naar draagvlak
Zowel voor het uitstippelen van een gezamenlijk proces als voor het toepassen van specifieke vaardigheden moet je ‘het grote plaatje’ goed kunnen zien. Dat plaatje kun je op verschillende manier vormgeven, bijvoorbeeld in de vorm van een krachtenveld-analyse of een goed uitgewerkt stappenplan. Je kunt het ook zien als een spectrum – een spectrum van weerstand naar draagvlak.
In het midden van dat spectrum ligt de staat van ‘neutraal’. Dat betekent dat een stakeholder geen mening heeft over jouw plan, geen bezwaar en ook geen enthousiasme. Het maakt hem of haar niet uit wat je doet. In principe is een neutrale stakeholder voldoende om jouw plan door te laten gaan. Als iemand het oneens met jouw plan is, dan is de kernvaardigheid communicatie en met name het vermogen om te luisteren.
De stap van nee naar neutraal loopt via ‘Nee, tenzij…’. Door vragen te stellen aan de stakeholder achterhaal je wat die persoon nodig heeft en onder welke voorwaarden hij of zij eerder bereid is om jouw plan te steunen. Als je dat goed doet, kom je weer uit bij de staat neutraal. Je bent al een heel eind gekomen met de stakeholder. Maar neutraal kan zo weer afglijden naar weerstand. Daarom wil je de steun van de stakeholder verankeren in de vorm van draagvlak. Draagvlak is eigenaarschap, het gevoel, het besef maar vooral ook de realiteit dat de belangen en behoeften van de stakeholder in jouw plan geadresseerd worden.
De vaardigheid die je in staat stelt dat te bereiken is mensen betrekken. Mensen activeren en aanspreken. Ze uitdagen om echt mee te denken in plaats van te klagen. Daar kom je met de tussenstap van ‘Ja, als…’. Door voorstellen te doen en om input te vragen, breng je een creatief proces op gang waar je op zoek gaat naar wat je voor elkaar kunt betekenen en hoe je met elkaar meer waarde kunt creëren.
Vooral bij grote projecten en beleidswijzigingen kun je met vele verschillende soorten stakeholders, individuen en groepen te maken krijgen. Je begrijpt dat ze op verschillende plekken in het spectrum kunnen zitten. Als je de regie over het proces hebt, dan ben je een soort dirigent van een oorkest. Maar er is geen bladmuziek en iedereen speelt z’n eigen deuntje. Je zult moeten improviseren om op de een of andere manier het gevoel van saamhorigheid terug te brengen.
In het meest extreme geval van absolute weerstand kan het verstandig zijn om het dirigeer-stokje aan iemand anders overdragen, zodat je zelf een instrument kunt pakken en als stakeholder vanuit je eigen belang en eigen plan aan het proces kunt deelnemen. Die ander is bijvoorbeeld een mediator of beleidsbemiddelaar. Het is jouw plan en vanuit dit perspectief is dat uiteindelijk het belangrijkste. Hopelijk is dat niet nodig en kun je, vooral als je pro-actief denkt, zelf weerstand overwinnen en draagvlak vinden voor jouw visie.
—
